之前提到过企业服务是未来发展的一大趋势，属于美国已经发展很完善但是国内仍然在起步阶段的方向，是进行行业信息化改造和服务的很好的机会。也是高瓴资本投资的四大方向之一，所以这周我选择了这本书进行一些大方向的了解。
总体读下来的感觉是很不容易，企业服务是To B，给企业赋能，成功者不仅需要有行业积累和资源，还需要对IT架构了解，对SaaS的使用了解，三者结合的产物，并不像To C可以从零开始，直接接触用户，也可以快速扩张，IT变化迭代很快，所以SaaS企业服务的门槛较高，核心的差异化很重要。
所以这里面的护城河一旦建立，基于续费模式时间会很持久，而且毛利率极高，堪比茅台，这就是市场会根据销售收入来给与高估值的核心原因。
SaaS，Software-as-a-Service, 软件及服务
起源于美国的Salesforce公司，现在已经是数一数二的头部科技公司了。
SaaS和传统安装部署软件的差异
- 前者数据保存在云端，如阿里云，AWS。后者部署于购买软件的企业自有服务器上。
- 前者是租用制，订阅制。后者是买断+维护(15%购买价格每年)。
SaaS的本质是续费，这是两者的本质差别。
SaaS公司和传统IT及互联网公司不一样，聚集于B端客户，行业内，不重视目标市场之外的公开宣传。
中国SaaS落后于美国原因
1.效率提升类IT产品需求没有大规模爆发。
（但是这个疫情， 极大促进了这种工具，如果视频工具，钉钉等）
2. 大部分公司的产品还不够好，技术积累少，且能理解企业业务的少，无法为企业创造价值。
产品不丰满，价值不足，用户不认可；IT架构不佳，反复推导重来，浪费研发；组织能力不足，市场，销售，服务各个环节缺乏管理思路，业务流程和员工文化建设。
3. 中国IT采购流程也不太一样。
但是仍然充满期待，SaaS + AI / SaaS + IoT（物联网）可以用互联网思维改写其他行业。
目标市场，产品定位，商业模式是核心
橄榄型市场，头部10-30%，中间（50-500人）大部分，小微很少。
中部市场有大量中小企业，竞争激烈，有提高效率的需求，盈利模式和管理方式趋同，标准产品容易满足70%需求，不愿意额外出钱定制，标准即可。
头部企业需要定制化，但是并不完全符合SaaS公司的特点。IT架构和成本都无优势。
餐饮，教育，健身房门店，SaaS自身都是橄榄型。石化，银行，供电择时哑铃型。
可以用波特五力模型进行市场分析，要找到大一点的市场操作。
商业模式：传统行业买断制（买断+维护），SaaS年费，消耗模式（关键字搜索，按效果付费）
分销售额（深度介入行业，例如提取1%的销售额），产业互联网（美团,收割整个产业链整合）
产业+互联网，不要专注于“卖铁锹”，要帮助客户一起创造价值。从工具化往商业化转型，通过数据帮助客户。但是要注意，先将工具SaaS做到极致，再去考虑下一步。
SaaS的估值
商业模式是续费，每年收费一样或者递增，签约完成后交给CSM(客户成功部)，让客户用好续费。首单销售毛利低，但是后续续费，毛利很高，除去CSM的20%-40%，毛利有60%-80%。所以SaaS是按照年营收额来估值的，与传统公司基于利润估值有差别。但是要注意，这里需要做到稳定续费。最好不要是一次性买断四年的，这种多年单，容易失去和客户亲密接触改进的动力。
SaaS 5个阶段：产品创业与商业模式选择，产品打磨和商业模式初步验证，创造销售打法和验证销售团队毛利模型，扩张期的组织发展，效率提升
4条主线：产品和模式，业务，团队和文化，融资
产品创业与商业模式选择
SasS产品可以是通用或者行业，工具SaaS或者商业SaaS
PasS: (1) 多个行业统一需求 （2）万亿级大行业中多个细分子行业的大客户，可以在满足70%-90%的情况下满足另外10%-30%的需求。
商业SaaS：以SaaS系统积累的数据为核心，融合数据，为客户提供价值，甚至可以理解超过客户。
从工具SaaS转型商业SaaS创始人：行业领先公司的高管，行业领先公司的企业家，行业专属it供应商。
需要对行业业务深刻理解力，对行业痛点的敏锐观察，商业创新能力，对IT系统的熟悉，对SaaS了解熟悉。
最起码的人员构成：懂TO B架构的产品/技术经理，行业业务资源的组织者，耐心的服务运营者，行业业务销售人才。
转型方法: 以工具为基础，探索中增值；本身没有行业属性，但是通过场景切入行业；传统行业的领先公司转型。
传统行业也可以做，但是创新者的窘境，内部阻力存在。
SaaS的护城河
不是：先发优势，敏捷改变，体验好，存量客户多，提供全新的一体化方案
真正的护城河：替换成本，品牌价值，网络效应，更细分的行业
产品打磨和商业模式初步验证
产品要真正走进客户，也可以选择细分市场进行抽象，定制要斟酌，营销人才很重要，产品不能免费（促进用户深度使用），专注客户而非竞争，初期BD不需要，注重打磨产品，而不是营销。
创造销售打法和验证销售团队毛利模型
一套高质量的“标准销售打法”
通过小团队证明一个标准小团队能够实现正向毛利
定价策略：明确阶段目标，提高占有率或利润最大化，变动成本核算，确定底线，参考市场价格根据服务差异化定价，合适价格+行业规模折扣，其他。
行业开拓要注意，稳扎稳打。这个是通用SaaS需要注意的。
扩张期的组织发展
可复制的市场成功，高效扩张团队，专注于销售，根据标准模板+锻炼出来的骨干快速扩张。
客户成功服务部门很重要，促进客户续费和转介绍
售前可以配置，对销售的补充和加强。和实施部门结合更紧密。
效率提升
从固定成本与变动成本开始建立公司的各项指标，评估公司经营状况，这种就需要懂商业知识。其次可以评估公司的组织能力和架构，这种需要SaaS的组织经验。提高整体的数字化管理效率。
融资
更多是从财务指标的角度去进行估值和融资，理解这些能够更好的讲好自己的商业计划书。需要有大图景和商业演变的逻辑。
升华企业经营思路
不应该免费，定制开发慎重，建立搜索客户团队，重视销售团队自我探索，CSM团队负责续费，工具SaaS做小企业难以盈利，尽量不收多年单。
工具SaaS或商业SaaS：先做好本职，然后取决于自己做不做。
PaaS：通用型SaaS，用PaaS切入行业好于用行业SaaS切入。
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